在全球产业格局深度调整、新质生产力加速演进的时代背景下，国有企业从传统“身份管理”向现代“岗位管理”的系统性转型，已成为落实国家“十五五”人才战略、激活内生动力、筑牢高质量发展根基的核心抓手。这一转型不仅破解了长期制约国企发展的人事管理沉疴，更通过实践验证了其在提升企业核心竞争力上的显著成效。

国企推进岗位管理转型，本质是通过制度重构实现人才资源的优化配置。通过建立“管理岗、技术岗、技能岗”三岗并行体系，打破身份壁垒搭建多元晋升通道；推行全员竞聘上岗机制，以岗位任职资格为核心选拔人才；构建“岗位+绩效”考核体系，实现薪酬与贡献精准挂钩；实施动态调整机制，打破干部“终身制”实现人岗适配。这一系列举措让“以岗定责、以绩取酬、人岗相适”的理念真正落地，既为优秀人才搭建了成长阶梯，也为企业发展注入了鲜活动能。

破局：拆解“身份管理”的固有藩篱

（一）传统模式的深层困境

一是身份固化成为国企队伍活力的“隐形枷锁”。干部职务“终身制”的惯性影响，让岗位晋升陷入“论资排辈”的固化循环，年轻干部上升通道被资历壁垒层层阻隔。不少国企年富力强、业绩突出的青年人才因“资历不够”难以出头，队伍年龄结构失衡、创新动力不足，与新质生产力发展对复合型人才的需求严重脱节。

二是权责模糊消解干部担当的内生动力。以身份定待遇而非以岗位定职责的分配逻辑，催生了平均主义倾向。同层级管理岗与技术岗薪酬差距较大，薪酬分配与实际贡献脱钩，导致技术人才积极性受挫，核心技术人员流失率居高不下；部分干部抱着“铁交椅”心态，遇事推诿扯皮，严重削弱了队伍的执行力与战斗力。

三是考核虚化导致人才评价体系形同虚设。传统考核指标设计千篇一律、权重设置避重就轻，与岗位履职严重脱节，难以精准衡量干部实际贡献。不少国企将日常基础工作作为考核重点，对全局性、突破性工作的考核力度不足，考核结果“大水漫灌”式趋同，无法为干部选拔、调整提供科学依据，“干好干坏一个样”的错误导向进一步加剧了队伍惰性。

（二）改革的政策依据与实践导向

国企推进岗位管理转型有着坚实的顶层政策支撑。从国家战略层面看，“十五五”人才发展规划纲要明确提出“建立以岗位为核心的人事管理体系”，为国企人事制度改革指明了核心路径；2019年修订的《党政领导干部选拔任用工作条例》将“事业为上、人岗相适、人事相宜”列为基本原则，为岗位管理提供了制度遵循。

国内标杆国企的实践已为改革提供可复制样本。黑龙江省交投集团通过“全体起立、竞争上岗”的彻底改革，压减26.61%的管理人员职数，231人次因考核不合格被调整退出，打破身份壁垒实现了人员能上能下的动态管理；某央企通过市场化选聘职业经理人、中层管理人员全面竞聘上岗，推动干部队伍年轻化、专业化，青年干部占比提升22%，创新项目落地速度加快，充分展现了岗位管理模式在激发队伍活力、适配新质生产力发展方面的显著优势。

构建：“岗位管理”体系的实践路径

A企业作为地方骨干国企，曾因传统身份管理模式导致人才活力不足、核心技术人才流失。2025年以来，企业锚定“十五五”人才发展规划要求，以岗位管理体系重构为核心推进人事制度改革，通过全流程设计实现了人才效能与经营效益的双提升，为同类国企提供了可复制的操作范式。

（一）科学定岗，明确权责边界

重构三岗并行体系：以企业战略为核心导向，全面梳理核心业务流程与价值链节点，打破传统身份壁垒，建立“管理岗、技术岗、技能岗”三岗并行的岗位体系。明确管理岗侧重战略执行与团队统筹、技术岗聚焦研发创新与技术攻关、技能岗专注工艺优化与生产实操，三类岗位设置平行晋升通道，避免“管理岗一枝独秀”的晋升误区。

量化岗位价值评估：运用量化评估模型，从工作难度、责任权重、贡献价值等维度开展岗位价值评估，形成岗位价值排序矩阵。例如对技术岗的评估重点考量技术创新难度、成果转化价值，对技能岗重点衡量工艺复杂度、生产精度要求，为后续薪酬分配、绩效考核提供客观量化依据，彻底扭转“以身份定待遇”的惯性思维。

（二）竞聘上岗，激活选人用人机制

推行全员竞聘机制：打破身份、资历等限制，所有岗位面向全体员工开放，无论是资深管理干部还是青年技术骨干，均以岗位任职资格为唯一标准，通过公开报名、资格审查、笔试面试、民主测评、组织考察等规范环节竞争上岗，真正实现“能者上、平者让、庸者下”。2025年A企业中层管理岗竞聘中，有12名青年技术骨干突破资历壁垒成功任职。

搭建年轻干部成长平台：同步设置“岗位见习”“导师带徒”“项目历练”等成长机制，在竞聘评审中对35岁以下优秀年轻人才给予适当倾斜，例如设置青年人才专项竞聘名额、放宽部分岗位任职年限要求，推动干部队伍形成“老中青”梯次搭配的合理结构，为企业长远发展储备中坚力量。

（三）精准考核，强化岗位履职导向

建立“岗位+绩效”考核体系：以岗位责任书为基础，设置可量化、可追溯的考核指标，管理岗重点考核战略落地率与团队绩效，技术岗聚焦研发成果转化率与技术创新贡献，技能岗关注生产合格率与工艺改进成效，将考核结果直接与薪酬调整、岗位调整、职称评定挂钩，实现“以岗定薪、以绩取酬”的精准激励。

引入多维度评价机制：结合上级领导的履职评价、同事的协作评价、服务对象的满意度评价等多方面反馈，全面衡量干部的岗位履职表现，避免考核“一言堂”与“唯指标论”。例如对客户服务岗的考核，将合作企业的满意度权重提升至30%，确保考核结果真实反映干部的综合能力与实际贡献。

（四）动态调整，实现人岗适配

刚性岗位退出机制：对年度考核不合格、连续两年绩效考核排名末位、不能胜任岗位要求的干部，通过转岗培训、降职调整、待岗学习等方式进行动态调整，彻底打破干部职务“终身制”。

常态化岗位轮换机制：定期对管理岗、技术岗干部进行跨部门、跨岗位轮换，例如安排财务管理人员到项目一线历练，让技术研发人员参与市场拓展工作，通过多岗位锻炼提升干部的综合业务能力与全局视野，避免长期固定岗位带来的思维僵化与能力固化，实现人才资源的动态优化配置。

成效与展望：以改革实效赋能国企高质量发展

一是队伍活力显著提升。通过全员竞聘上岗机制打破资历壁垒，一批年富力强、业绩突出的优秀年轻干部走上管理岗位，A企业中层干部平均年龄较改革前下降4.2岁，35岁以下青年干部占比大幅提升；同时，管理岗、技术岗、技能岗专业匹配度不同程度上升，干部队伍专业结构与企业核心业务需求高度适配，彻底扭转了过去“论资排辈、能上不能下”的僵化局面。

二是履职效能明显增强。以岗位责任书为核心的考核机制，推动干部从“要我干”向“我要干”转变，岗位履职的针对性与执行力显著提升。尤其是在高端装备核心技术攻关等关键领域，干部职工的担当意识与攻坚能力得到充分体现，直接带动了企业利润总额的增长。

三是人才生态持续优化。三岗并行的晋升通道打破了“管理岗独木桥”的传统格局，技术岗、技能岗人才的职业发展空间进一步拓宽，A企业近一年来核心技术人才流失率从12%降至3%；薪酬分配与岗位价值、绩效贡献挂钩的机制，让技术技能人才的价值得到充分认可，同层级技术岗与管理岗薪酬差距缩小，企业吸引、留住、用好人才的“磁场效应”持续增强。

未来还需继续深化：一是持续优化岗位体系。紧跟企业战略调整与业务布局，建立岗位体系动态优化机制，每年结合新业务拓展、技术迭代更新岗位设置，例如针对智能制造、数字化转型等新业务领域，及时增设数字技术岗、智能制造工艺岗等新型岗位，确保岗位体系始终与企业发展需求同频共振，避免岗位设置与业务实际“两张皮”。

二是完善激励约束机制。在现有岗位绩效薪酬的基础上，探索建立与岗位价值、贡献度挂钩的中长期激励机制，对承担核心技术攻关、重大项目推进的关键岗位人才，推行“岗位分红”“项目跟投”等激励方式；对考核优秀、业绩突出的技能人才，设立“首席技师”“技能大师工作室”专项津贴，进一步激发干部职工的积极性与创造性，实现个人价值与企业发展的深度绑定。

三是强化数字化赋能。深化人力资源管理信息系统应用，引入大数据、人工智能技术搭建人才效能分析平台，实时监测干部岗位履职数据、能力成长轨迹，通过岗位匹配度模型、人才潜力预测模型，为干部培养、岗位调整提供科学依据；同时探索数字化考核方式，利用物联网、移动终端等技术实现工作成果的实时量化采集，让考核评价更精准、更客观，为岗位管理体系的持续优化提供技术支撑。

结语

从“身份管理”到“岗位管理”的转型，绝非简单的人事流程调整，而是国企落实国家“十五五”人才发展战略、激活内生动力的核心抓手，更是适应新质生产力发展、筑牢高质量发展根基的必然选择。这场改革打破了“论资排辈”的身份藩篱，拆掉了“能上不能下”的制度壁垒，让“以岗定责、以绩取酬、人岗相适”的理念真正落地，不仅为优秀人才搭建了成长的阶梯，更为企业发展注入了鲜活的动能。站在“十五五”规划的新起点，国有企业要以此次改革为契机，持续深化人事制度改革，不断优化岗位管理体系、完善激励约束机制、强化数字化赋能，让人才资源真正成为企业发展的第一资源。

（作者单位：广西桂禹工程咨询有限公司）

在新质生产力加速演进、市场竞争日趋激烈的时代背景下，国有企业从传统“身份管理”向现代“岗位管理”转型，是激活人才动能、提升核心竞争力的必然选择。结合国企管理实际与改革趋势，提出以下建议。

战略锚定：以企业发展需求重构岗位体系

岗位体系是岗位管理的基础，必须紧密贴合企业战略定位与业务布局。一方面，要全面开展岗位价值梳理，对现有岗位的工作难度、责任权重、贡献价值进行系统性评估，剥离冗余岗位、合并重叠职能，聚焦核心业务优化岗位设置，提升管理效率。另一方面，要动态适配战略调整，围绕国家重点支持的新兴领域、新质生产力赛道及时增设新型岗位，确保岗位体系与企业发展同频共振。同时，建立“管理岗、技术岗、技能岗”三岗并行的晋升通道，打破“管理岗独木桥”的传统格局，为技术技能人才设置专属岗位序列，拓宽其职业发展空间，让各类人才都能在适合自己的赛道上成长成才。

机制革新：以市场化逻辑激活选人用人活力

市场化竞聘是打破身份壁垒的核心抓手，需构建“能上能下、能进能出”的刚性机制。首先，推行全员竞聘常态化，所有岗位面向内部员工与外部人才开放，以岗位任职资格为唯一标准，通过规范流程选拔人才，真正实现“能者上、平者让、庸者下”。其次，完善年轻干部培养机制，设置岗位见习、项目历练、导师带徒等成长路径，在竞聘中对优秀年轻人才给予适当倾斜，推动干部队伍形成合理的梯次结构，为企业长远发展储备中坚力量。此外，建立刚性的岗位退出机制，对考核不合格、不能胜任岗位要求的员工，通过转岗培训、降职调整、待岗学习等方式动态调整，彻底打破“铁交椅”“终身制”的惯性思维。

精准考核：以岗位贡献为核心优化激励体系

考核激励是岗位管理的“指挥棒”，需实现“以岗定薪、以绩取酬”的精准导向。一方面，建立“岗位责任书+绩效指标库”的考核体系，围绕岗位核心职责设置可量化、可追溯的考核指标，不同岗位聚焦不同考核重点，将考核结果直接与薪酬调整、岗位调整、职称评定挂钩，让付出与回报相匹配。另一方面，引入多维度评价机制，结合上级领导的履职评价、同事的协作评价、服务对象的满意度评价，避免考核“一言堂”，确保考核结果真实反映员工综合能力与实际贡献。同时，探索中长期激励方式，对承担核心技术攻关、重大项目推进的关键岗位人才，推行多元化激励措施，将个人利益与企业发展深度绑定，激发员工干事创业的内生动力。

数字赋能：以智能化手段提升管理精准度

数字化技术是岗位管理转型的“加速器”，需构建数据驱动的人才管理生态。首先，引入人力资源管理信息系统，实现岗位信息、竞聘流程、考核数据的全流程数字化管理，提高管理效率，减少人为误差。其次，运用大数据分析优化人才配置，通过对员工能力、绩效、成长轨迹的数据分析，精准识别岗位匹配度，为员工推荐适合的岗位与培训项目，实现人岗动态适配。此外，搭建人才数字化画像，整合员工多维度信息，为人才选拔、培养、考核提供科学依据，实现人才管理从“经验判断”向“数据决策”转变，提升管理的精准性与科学性。

文化护航：以思想共识凝聚改革合力

岗位管理转型涉及利益调整，需通过思想引导与文化建设消除员工顾虑、凝聚改革共识。一方面，分层分类开展政策宣讲，通过全员动员大会、中层干部专题培训、一对一谈心谈话等方式，解读改革的政策背景、目的意义与具体措施，回应员工关切，让员工理解改革、支持改革。另一方面，培育以“岗位价值、绩效贡献”为核心的企业文化，宣传竞聘上岗中脱颖而出的优秀人才、岗位履职成效显著的先进典型，树立鲜明的价值导向，让员工认识到转型是为个人成长搭建更广阔的平台，是企业与员工共赢的选择。同时，建立改革反馈机制，畅通员工表达诉求的渠道，及时解决改革中出现的问题，让员工成为改革的参与者与推动者，形成改革的强大合力。

从战略锚定重构岗位体系，到机制革新激活用人活力，从精准考核优化激励导向，到数字赋能提升管理精度，再到文化护航凝聚改革共识，五大维度环环相扣、协同发力，共同构成了国企从传统身份管理向现代岗位管理转型的完整路径。这一转型，绝非应对市场竞争的权宜之计，而是新质生产力背景下，国企破除体制机制藩篱、激活人才创新动能的必然选择，更是其肩负国家战略使命、筑牢实体经济根基的长远之策。

身份管理的弊端曾让国企人才活力被束缚，而岗位管理的转型，正是要让“以岗定责、以绩取酬、人尽其才”的理念真正落地，让每一个岗位都成为价值创造的支点，让每一位人才都能在适配的赛道上释放潜能。随着转型的持续深化，国企必将构建起更加灵活高效、适配新质生产力发展的人事管理体系，不仅能在全球产业竞争中抢占技术高地、赢得市场主动，更能为国家科技自立自强、产业转型升级注入源源不断的动力，在服务国家战略的征程中，彰显国企的责任担当与时代价值。

作者：任英豪

陕西省建筑科学研究院党委委员、纪委书记

如有侵权，请联系小编删改