“增人不增资，减人不减资”——这句在国企人力资源圈流传甚广的通俗概括，其官方精神内核是 “建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制” 。2025年5月，中办、国办联合印发的《关于完善中国特色现代企业制度的意见》，将工资总额预算周期制管理从“可探索”升级为“推行”，标志着改革进入新阶段。

政策导向已非常清晰：打破“一年一核”的刚性约束，赋予企业更灵活的薪酬管理自主权，但前提是必须与效益和效率深度绑定。然而，政策落地远非一纸文件那么简单。当前改革面临的核心挑战已从“是否联动”转变为 “如何更科学、更精准、更有效地联动”。专业分析指出，难点集中于联动机制刚性不足、分类管理不够精准、内部分配活力欠缺，以及监管体系穿透不深。

2025年，黑龙江省国资委将交投集团列为“三项制度”改革标杆。他们的改革不是零敲碎打，而是围绕“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”构建的一套组合拳。改革的第一步，是从最难处动刀——打破“铁交椅”，解决“能上能下”。

任何改革触动利益最难。交投的选择极具魄力：从管理层开刀，树立“岗位靠竞争”的鲜明导向。他们在集团总部及重要子企业，果断推行了管理人员全员竞聘上岗。所有管理岗位，无论高低，全部开放，重新“赛马”。这场竞赛中，全集团有2349人次通过竞聘走上了新的管理岗位，同时，也有一批不适应新要求的管理者“下来”或转岗。这一举动，彻底打破了“上去就下不来”的旧有观念，为后续改革扫清了思想障碍。

紧接着，向组织臃肿开刀，以“效能编制”替代“人头编制”。

人员重组后，交投没有停步，而是进一步优化组织形态。他们基于新的战略规划和业务流，重新审视每一个管理岗位存在的必要性，大力合并冗余职能、压减管理层级。这场“外科手术”的结果是，全集团管理人员职数被压减了26.61%。这不仅直接降低了管理成本，更重要的是，通过组织扁平化提升了决策与执行效率，并为下一步的薪酬激励腾出了宝贵的“资金池”。

改革的核心引擎，在于重塑“分蛋糕”的公式。

交投集团建立了被称为“一适应、两挂钩”的工资总额决定模型。具体来说：

与劳动力市场基本适应：确保核心关键岗位的薪酬水平不脱离市场，防止人才流失。

与经济效益刚性挂钩：利润总额、经济增加值（EVA）等核心财务指标的增长，直接决定了工资总额预算的增长空间。效益好，总包才能变大。

与劳动生产率紧密挂钩：人均营收、人均利润等效率指标，成为重要的调节系数。效率提升越快，工资增长的动力越足。

在实践中，集团对下属不同类型的企业（如市场竞争型、内部服务型、战略保障型）实行 “一企一策” 的精准管理。这意味着，一家同时实现利润增长和人效提升的子公司，其工资总额会获得显著增长；反之，则可能面临总额收缩的压力。这套机制明确无误地宣告：工资总额是“挣”出来的，不是“要”出来的。

最终的成败，体现在内部分配能否打破“大锅饭”。

在核定的总包内，交投集团选择了“强激励、硬约束”的分配策略。最直观的变化是，管理人员薪酬中与绩效挂钩的浮动部分占比大幅提升，整体“固定-浮动工资比”累计下降了47.46%。同时，管理人员之间的收入差距倍数，从改革前的1.48倍拉大至2.7倍。这意味着，相同级别的管理者，干得好与干得差，年收入可能相差近两倍。薪酬，真正成为了衡量贡献的标尺。

当然，改革也非一帆风顺。面对基层员工的疑虑和部分历史贡献大但当前绩效平平的老员工，集团采取了组合策略：一方面通过“薪酬对标优化”确保一线骨干的收入竞争力，并用实际增长的案例消除顾虑；另一方面，通过设立“专家顾问”、“内部导师”等荣誉性、传承性岗位进行妥善安置，在尊重历史贡献的同时，坚定不移地将资源导向当前的价值创造者。

顶层设计搭建了舞台，真正的活力涌现于一线。当改革的压力传导至基层，催生了更为丰富、精细且充满智慧的实践。

作为一家知识密集型的科技企业，贵阳院曾面临典型困境：高昂的人工成本是最大支出，但传统的“按人头分绩效”模式，却无法激励团队去攻克利润更高、技术更前沿的项目。大家宁愿做熟悉的、容易的项目。

他们的破局之道，是推行 “价值型本部+市场化业务单元” 的运营模式。首先，他们对职能部门动了一场“大手术”，将其重新定位为“战略引领、资源配置与共享服务中心”，将所有不直接创造价值的行政性、事务性工作通过流程优化和数字化手段大幅压缩。然后，以业务线和重点项目为核心，组建多个拥有充分自主权的“战斗集群”，这些团队的负责人几乎像一家小公司的CEO，对团队组建、奖金分配、技术路线拥有很大话语权，其个人收入与团队创造的利润深度绑定。

结果是颠覆性的：2025年一季度，公司新签合同额同比暴涨447%。而职能部门员工总数却精简了28%。最关键的是，职能部门节约出的人工成本，并没有消失，而是按规则注入公司的整体绩效奖金池。这使得在全院人员更精干的情况下，2024年员工平均工资较2022年增长了22.3%，员工收入差距倍数达到2.65倍。同时，公司实现了人均产值近300万元、人均利润近25万元的行业高位水平。这个案例生动说明，“减人不减资”在知识型企业能否成功，关键在于能否将节约的刚性成本，精准转化为驱动价值创造的弹性激励。

在许多国企，中层干部是战略落地的“腰”，但往往也是活力不足的“层”。广西旅发大健康产业集团发现，中层干部薪酬存在“能高不能低”的隐性保护，导致市场开拓缺乏狼性，创新动力不足。

他们的做法是“精准制导，缩短周期”。公司改革了中层的薪酬结构，出台了《本部部门负责人及所属企业负责人工资动态调控方案》，建立“工资总额-经营业绩-季度联动”的闭环管理体系。将超过50%的收入与其所分管业务的季度经营业绩强绑定。考核指标不仅有收入、利润，还包括客户满意度、项目进度、创新成果等。每季度，所有中层干部进行“赛马”排名，并严格执行A、B、C的强制分布。季度绩效工资系数与排名直接挂钩。

这套组合拳打下去，效果立竿见影。改革后，在保障基层员工收入基本稳定的前提下，中层管理人员薪酬浮动比例达到了43.75%。行为随之剧变：干部们从“等总部派任务”变为主动“出去抢市场”；从“出了问题捂盖子”变为“主动向上求支持”；在团队管理上也从追求“一团和气”转向锻造“能打胜仗的锐气”。这个样本证明，激发“腰部力量”，必须打破其薪酬的“刚性天花板”，用高频、透明、强相关的考核，将其个人利益与团队业绩死死捆在一起。

在庞大的生产型国企，改革压力如何穿透层层机构，激活最小的价值创造单元——班组？国网鄂尔多斯供电公司的答案是：把“包干制”和分配权彻底下沉。

过去，基层班组“忙闲不均”，“干多干少、干难干易一个样”的问题突出，老师傅不愿带徒弟，辛苦活人人推诿。公司作为集团绩效工资差异化发放试点单位，在“增人不增资、减人不减资”理念指导下，推出了绩效工资总额包干和差异化发放实施方案。公司只向基层单位核定工资总额和绩效包，并下达关键的生产、安全指标。至于这包“钱”怎么分到每个班组、每个人头上，公司鼓励基层“八仙过海，各显神通”。

于是，一场充满活力的基层“微创新”涌现了。例如，在2025年内蒙古电力集团的三级绩效包干制劳动竞赛中，鄂尔多斯供电公司凭借扎实的改革实践，一举斩获3个先进集体、2个先进班组、5名先进个人荣誉，获奖数量位居集团首位。其中，电能计量中心高压装表接电二班及其班组长荣获“先进班组”与“先进个人”，实现了自2023年以来的“两连冠”。该班组全面实施“工分赋值公示”制度，将各项工作任务科学量化、公开赋分，全年动态累计，按月张榜公示，确保绩效考核全程透明、公平公正。

在这场改革中，班长成了真正的“小CEO”，他们不仅要会干活，更要会算账、会激励。而员工也清晰地看着公示栏上的“工分”上涨，知道自己多干一小时、多攻克一个难题能多赚多少钱。改革的效果自然而直接：员工从“被动派活”到“主动抢活”，团队协作氛围更浓，老师傅带徒弟的意愿大增。这个案例深刻揭示，政策能否在基层生根，取决于能否将微观的分配权和创新的空间交给一线，并提供一个简单、透明、公正的价值计量工具。

纵观主案例与前沿样本，成功的改革虽路径各异，但逻辑相通。对于计划启动或深化此项改革的企业，可遵循以下三步渐进式路径：

这是统一思想、奠定基础的阶段，切忌匆忙上马。

核心层达成铁律：必须在领导班子内形成“工资总额是效益和效率的函数，而非人员数量的函数”的钢铁共识。这是所有后续动作的基石。

开展全面数据诊断：深入盘点各业务单元的人均效能（如人均营收、人均利润、人工成本利润率），并与行业标杆、历史最好水平进行对比。用数据说话，精准定位人效洼地与提升潜力点。

进行全员理念宣导：运用“分蛋糕”等生动比喻，通过多种形式向全体员工清晰、反复地传递改革的底层逻辑、终极目标（做大蛋糕并分好）以及对员工个人的实际意义，争取最广泛的理解与支持。

选择切入点，小步快跑，用胜利建立信心。

设计本企业的“联动公式”：参考“一适应、两挂钩”原则，结合自身业务特点，设计工资总额与经济效益、劳动生产率指标挂钩的具体模型和算法。关键是劳动生产率指标的选择要科学、可测量。

推行“编制与工资包干”试点：选取一个业务相对独立、管理者改革意愿强的单元（如一个事业部、一个分厂）进行试点。将编制数和对应的工资总额打包授予试点单位，明确“节约共享、超支自负”的核心规则，赋予其充分的内部用人权和分配权。

在试点单位启动“竞聘上岗”：将试点单位的核心管理岗位和关键专业岗位拿出来重新竞聘，打破资历、身份等界限，真正让“能者上、平者让”，为“以绩定薪”创造人事基础。

复制成功经验，并构建长效机制。

差异化全面推广：将试点经验总结成可复制的“工具包”，但推广时不搞“一刀切”。必须结合不同业务单元（如成熟业务与创新业务、利润中心与成本中心）的特性，进行“一单元一策”的适配性调整。

构建数字化监控体系：建立企业级的人力资源数据仪表盘，能够实时、穿透式地监控各单元的编制使用率、人效关键指标、薪酬预算执行进度等。实现动态预警和精准管理，让“跑冒滴漏”一目了然。

探索中长期激励配套：为防止短期行为，并留住核心人才，需在工资总额之外，积极探索和试点面向关键人才与团队的超额利润分享、项目跟投、科技成果转化收益分享等中长期激励工具，将个人长期利益与企业长期发展深度绑定。

“增人不增资，减人不减资”改革的成功实施，其深远意义远超出薪酬管理本身。它标志着一家国企的人力资源管理，实现了从传统的事务性、管控型职能部门，向战略性 “人力资本运营中心” 的根本性跃迁。

未来的HR部门，将更像企业的“首席人力资本官”，其核心工作不再是简单地计算工资、管理档案，而是要像财务部门管理资金、投资部门管理资产一样，去精细地“经营”企业最宝贵的人才资产。核心的考核指标，将转变为 “人工成本利润率” 和 “人力资本投资回报率”。

这场改革的终点，绝非打造一支更廉价、更忙碌的劳动力队伍，而是锻造一支更加精干、高效、充满内生动力，并且能通过卓越的价值创造，在激烈的市场竞争中持续为自己赢得丰厚回报的精英团队。这，正是国企在高质量发展征程上，必须赢下的一场关键管理革命。