一、引言

进入21世纪以来，为打破传统事业编制“终身制”的束缚，建立与国际接轨又能适应中国国情的人才竞争与流动机制，我国高校逐步引入并推广了以“准聘-长聘”（Tenure-Track）为核心的人事聘用制度。该制度通过设立一个固定的“准聘”期，对青年教师的教学、科研与社会服务能力进行全面考察，考核合格者方能获得“长聘”资格，旨在形成“能进能出、能上能下”的激励约束机制，优化教师队伍结构，提升高校整体学术竞争力。

然而，在制度快速本土化的过程中，其“非升即走”的核心逻辑也暴露出了一系列严峻的问题。实践中，许多高校的“准聘-长聘”制出现了目标导向异化的现象：考核标准过于侧重短平快的量化指标（如论文篇数、项目金额），而忽视了教学质量、学术原创性与社会贡献等质性内容；考核过程缺乏透明度和教师的有效参与，导致“程序正义”缺失；考核结果的应用简单粗暴，引发了大量的劳动人事争议，甚至对青年教师的心理健康造成了负面影响。这些问题的根源在于，现行制度更多地将“准聘期”视为一个“筛选”和“淘汰”的过程，而非一个“支持”与“发展”的阶段。考核体系与教师个人职业发展、高校长远战略目标之间出现了脱节，亟需引入一种更加科学、系统、人性化的管理理念与方法进行纠偏和优化。

目标管理（Management by Objectives, MBO）由现代管理学之父彼得·德鲁克提出，其核心在于通过上下级共同协商制定明确、可衡量的目标，使个人目标与组织目标保持一致，并以目标的完成情况作为评估和激励依据。这种强调“自我控制”与“成果导向”的管理哲学，为解决“准聘-长聘”制的现实困境提供了极具价值的理论视角。它能够将模糊的“考核”转化为清晰的“目标牵引”，将单向的“压力传导”转变为双向的“责任共担”，有望从根本上提升制度的科学性与公平性。

因此，本文立足于当前高校人事改革的深化阶段，系统研究MBO在“准聘-长聘”制度中的具体应用策略与注意事项，旨在构建一个以目标管理为核心、以教师发展为导向的新型聘任与评价框架，为促进我国高等教育内涵式发展提供理论支撑与实践方案。

二、“准聘-长聘”制的实践困境与引入目标管理（MBO）的必要性

（一）“准聘-长聘”制的主要实践困境

“准聘-长聘”制的良好初衷在实践中面临着多重挑战，这些挑战构成了引入MBO的现实背景。

1. 绩效考核标准模糊与异化。尽管各高校都制定了考核办法，但“优秀”、“合格”的标准往往界定不清，或过度依赖易于量化的科研指标，形成了事实上的“唯论文、唯帽子、唯职称、唯学历”倾向。这种“目标替代”现象，使得教师将主要精力投入到追逐短期、可量化的科研成果上，而忽视了教学创新、人才培养和长周期、高风险的基础研究，与培养创新型人才的战略目标背道而驰。

2. 考核程序不规范，教师参与度低。考核过程常存在“暗箱操作”的质疑，考核小组成员构成、评议过程、结果反馈等环节缺乏足够的透明度和规范性。教师在目标设定和考核评价中参与不足，往往只是被动接受任务和等待审判，这不仅削弱了其对制度的认同感，也使其在面临不公时缺乏有效的申诉和救济渠道。

3. “发展”功能缺失，激励与压力失衡。当前的制度设计更多地强调“筛选”与“淘汰”，对“准聘”期教师的职业发展规划、能力提升支持明显不足。巨大的“非升即走”压力演变为生存焦虑，导致教师急功近利，不利于学术生态的健康发展。制度本应具备的激励功能被单一的压力机制所取代，未能形成良性的“激励-发展”闭环。

（二）引入目标管理（MBO）的必要性

上述困境的根源在于缺乏一套将组织战略与个人发展有效联结的机制。MBO的引入，恰好可以弥补这一缺陷，其必要性体现在：

1. 实现组织与个人目标的统一。MBO通过将高校的战略目标（如建设一流学科、培养创新人才）层层分解，转化为院系、团队乃至教师个人的具体工作目标，确保了教师的努力方向与学校的发展方向高度一致，解决了“目标不一致”的根本矛盾。

2. 提升考核标准的明确性与可操作性。MBO强调目标必须符合SMART原则（具体的、可衡量的、可实现的、相关的、有时限的）。应用此原则来设定“准聘”期的考核标准，可以有效避免模糊不清的定性描述，代之以一套清晰、客观、公正的指标体系，为考核提供明确依据。

3. 强化过程管理与自我控制。MBO不仅关注最终结果，更注重在目标实现过程中的定期追踪、反馈与调整。这促使管理者（院系、团队负责人）从“裁判员”转变为“教练员”，关注教师的成长过程，提供必要的资源和支持；同时，教师也从被动的执行者变为主动的参与者，实现“自我控制”，从而激发其内在动力。

4. 促进程序公平与结果认同。MBO强调上下级共同协商制定目标，这一过程本身就体现了程序正义。当教师亲身参与了目标的设定，并对考核标准有充分的理解和认同时，即使最终考核结果不理想，其对制度公平性的感知也会显著增强，从而减少不必要的争议。

    

三、目标管理（MBO）在“准聘-长聘”制中的具体应用模型构建

将MBO理论成功运用于“准聘-长聘”制，需要构建一个贯穿“准聘”期始终的闭环应用模型，该模型包括目标设定、过程管理、考核评估与结果应用四个核心环节。

（一）目标设定环节：基于SMART原则的共同协商

这是MBO应用的起点，也是最关键的环节。目标设定的质量直接决定了整个“准聘”期管理的成败。

1. 目标来源与战略分解。教师个人目标的设定不应是孤立的，而应源于高校和学院的顶层战略规划。学校层面应明确中长期发展愿景（如学科排名、人才培养质量等），学院层面则将其分解为学科建设、教学改革、科研创新等具体目标，最终，这些目标将与“准聘”教师的岗位职责相结合，形成其个人聘期目标责任书的核心内容。

2. 应用SMART原则设定具体目标。为避免目标模糊，所有目标均应遵循SMART原则进行细化。

• Specific (具体的)

  目标应明确清晰。例如，不应笼统地要求“提升教学水平”，而应具体为“主讲《XX课程》，开发2个基于案例研究的教学模块，并在学院教学研讨会上进行分享”。

• Measurable (可衡量的)

  目标应尽可能量化。例如，“年均发表高水平论文”应明确为“在聘期内，以第一作者或通讯作者身份在本学科领域SSCI/SCI收录期刊上发表论文不少于2篇”。

• Achievable (可实现的)

  目标应具有挑战性，但必须是教师通过努力可以实现的。院系负责人需结合学科特点、资源条件和教师个人能力，共同商定一个合理的目标，避免“画大饼”或设置过高门槛导致教师过早放弃。

• Relevant (相关的)

  个人目标必须与岗位职责、学科发展方向及学校战略目标高度相关。例如，一位教学科研岗教师的目标应兼顾教学与科研，而一位以科研为主的教师，其目标则应更侧重于重大课题攻关和高质量成果产出。

• Time-bound (有时限的)

  每个目标都应有明确的完成时间节点。通常以整个“准聘”期（如6年）为总时限，并设置年度或中期检查的阶段性目标。

3. 共同协商与达成共识。目标设定不应是行政命令，而应是教师与院系负责人、学术委员会代表等进行的平等、开放的协商过程。教师应充分阐述自己的研究计划、职业规划，管理者则应说明学院的需求和期望。通过这种“上下结合”的方式，最终形成的《目标责任书》将是双方共同认可的“契约”，是后续所有管理活动的基础。

（二）过程管理环节：持续的跟踪、反馈与支持

MBO的精髓在于过程管理，旨在及时发现问题、提供支持，确保目标不偏离。

1. 建立定期审查与反馈机制。应建立年度或半年度的工作进展汇报与评议制度。教师需对照《目标责任书》汇报工作进展、遇到的困难以及需要的支持。由导师、系主任、同行专家组成的评议小组应提供建设性的反馈意见，而非简单的评判。这种反馈应是双向的，既包括对教师工作的指导，也包括教师对学院支持政策的建议。

2. 提供动态的资源与能力支持。当教师在实现目标过程中遇到资源瓶颈（如实验设备、科研经费）或能力短板（如教学方法、论文写作）时，院系和学校应积极协调资源，提供针对性的培训或支持，如设立青年教师科研启动基金、组织教学技能工作坊、支持参加国内外学术会议等。这体现了学校对教师发展的投入，是MBO“发展导向”的应有之义。

3. 允许目标的动态调整。学术研究具有不确定性和长周期性，外部环境（如政策变化、疫情等）也可能影响目标的实现。因此，MBO体系应具备一定的灵活性。在中期考核等关键节点，经教师申请和双方协商，可对《目标责任书》中的部分非核心目标进行适当调整，使其更符合实际情况。

（三）考核评估环节：基于契约的多元化评价

“准聘”期结束时的最终考核，应是对《目标责任书》这一“契约”履行情况的严格检验。

1. 以“目标责任书”为唯一依据。最终的聘期考核应严格围绕《目标责任书》中设定的目标展开，避免引入签约时未明确的新标准或随意提高要求。这能最大限度地保证考核的公正性和可预期性。

2. 实施多元化评价。考核应超越单一的科研成果维度，全面评价教师在教学、科研、社会服务等方面的贡献。评价主体也应多元化，综合单位考核、同行评议、学生评教、团队评价等多方意见。特别是对于教学和学术贡献的评价，应引入校外专家进行“小同行”评议，确保评价的专业性和公正性。

3. 保障规范的考核程序。必须建立一套公开、公正的考核流程，包括：提前公布考核时间表和委员会名单；给予教师充分的材料准备和陈述时间；设立正式的申辩和听证环节；书面告知考核结果及详细理由。程序的规范性是结果公正性的重要保障，也是防范法律风险的关键。

（四）结果应用环节：激励、发展与退出机制

考核结果的应用应服务于人才队伍的优化和教师个体的职业发展。

1. 明确“长聘”的激励导向。对于成功完成目标的教师，应给予其“长聘”资格，并兑现相应的薪酬待遇、学术资源和职业发展承诺。这既是对其过去工作的肯定，也是对其未来发展的激励。

2. 建立“未通过者”的良性退出机制。对于未能完成目标的教师，应进行区分处理。对于工作努力但因客观原因或能力略有欠缺者，学校可提供转岗（如转为教学岗或科研辅助岗）的机会，或给予一定的缓冲期和职业发展指导，帮助其平稳过渡到下一份工作。这体现了高校的人文关怀和对人才的尊重。

3. 系统化的反馈与制度优化。无论考核结果如何，都应向教师提供详细的、富有建设性的反馈，帮助其认清自身优势与不足，规划未来职业路径。同时，学校应定期对“准聘-长聘”制的整体实施效果进行评估，根据MBO执行过程中的经验和问题，持续优化制度设计，形成一个螺旋式上升的改进闭环。

四、应用目标管理（MBO）的关键注意事项

尽管MBO为解决“准聘-长聘”制的问题提供了有效框架，但在实际应用中仍需警惕可能出现的偏差和挑战。

（一）避免目标设定的僵化与功利化

MBO的成功依赖于目标的科学性。需警惕两种倾向：一是目标僵化，即过于强调SMART原则中的“可衡量”，导致所有目标都变成冷冰冰的数字，扼杀了那些难以量化但价值巨大的“慢工出细活”和教学创新。二是目标功利化，即教师只盯着《目标责任书》上的条目，对“份外”的公共服务、团队协作等工作漠不关心。因此，在设定目标时，应保留一定的质性评价空间，并鼓励教师追求更有长远价值的学术目标。

（二）确保教师的深度参与与主体地位

MBO的核心精神是“自我控制”，其前提是教师的深度参与。如果目标设定仍是“走过场”式的单向下达，那么MBO就异化为了一种更精细化的控制工具。必须营造一个平等、尊重的协商氛围，确保教师能够充分表达意见，真正将个人发展目标融入其中，使其感受到自己是职业发展的主人，而非被管理的对象。

（三）强化管理者的角色转变与能力建设

MBO的应用对管理者（院系负责人、学术带头人）提出了更高的要求。他们需要从传统的行政命令者，转变为服务者、支持者和教练。这要求他们不仅要懂学术，还要掌握现代人力资源管理知识，具备良好的沟通、协调和辅导能力。因此，高校需要加强对各级管理者的系统培训，提升其目标设定、过程辅导和绩效评估的专业能力。

（四）注重MBO与其他管理工具的协同

MBO并非万能，它需要与其他管理工具协同作用。例如，MBO为教师设定了“要做什么”（What），而关键绩效指标（KPI）可以作为衡量“做得怎么样”（How well）的具体标尺3。同时，为鼓励探索和创新，可以在MBO框架内，为部分有潜力的教师设置更具挑战性的目标与关键成果（OKR），作为对基础目标的补充。这种“MBO+KPI/OKR”的复合型管理模式，既能保证基础工作的完成，又能激发创新活力。

（五）引入专业的目标管理绩效考核系统

将MBO理念成功应用于“准聘-长聘”制，不能仅仅停留在思想层面或依赖传统的人工管理，必须借助专业化的绩效考核系统作为技术支撑和实现载体。引入这样一个系统，是确保MBO科学、高效、公正落地的必要保障。一个专业的系统能够将MBO的“目标设定（Plan）-过程追踪（Do）-考核评估（Check）-反馈应用（Act）”闭环进行固化和标准化。通过系统，教师与管理者可以遵循预设的流程和SMART原则框架进行目标协商与设定，避免了传统模式下因人为因素导致的目标表述模糊、格式不一等问题。同时，系统可以确保考核程序，如材料提交、专家评审、结果反馈等环节，都在统一、透明、可追溯的轨道上运行，从技术上杜绝程序不公的风险。（有计划引入目标管理绩效考核系统的学校，可以联系小乔同学）

五、结论

“准聘-长聘”制作为我国高校人事制度改革的必然选择，其成功与否直接关系到高等教育质量和创新能力的提升。面对当前实践中出现的考核标准异化、程序不公、发展功能缺失等问题，引入目标管理（MBO）这一经典而有效的管理理论，具有重要的现实意义。通过构建一个涵盖目标设定、过程管理、考核评估与结果应用的闭环模型，MBO能够将高校的战略目标有效转化为教师的个人发展目标，实现由“压力筛选”向“目标牵引”和“发展支持”的根本性转变。

当然，MBO的应用并非一劳永逸的解决方案。高校在实践中必须注意避免目标的僵化与功利化，确保教师的深度参与，强化管理者的能力建设，并注重与其他管理工具的协同发展。唯有如此，才能真正构建起一个既充满竞争活力又饱含人文关怀，既能激励创新又能保障公平的现代高校教师聘用体系，为建设高素质、专业化、创新型的教师队伍提供坚实的制度保障，最终服务于教育强国、科技强国、人才强国的国家战略。